Bab 2

LANDASAN TEORI 

2.1      MANAJEMEN PEMASARAN

Perekonomian saat ini kian maju dan berkembang pesat khususnya

dirasakan oleh perusahaan yang memproduksi barang dan jasa, Dan seiring dengan berjalannya perusahaan biasanya terdapat masalah utama yang sering dihadapi Perusahaan yaitu usaha dalam memasarkan barang atau produk yang dihasilkan hingga dapat sampai ketangan konsumen. Oleh sebab itu berdasarkan kenyataan tersebut maka sistem pemasaran sangat dibutuhkan dalam hal ini, karena pemasaran memegang peranan yang sangat penting dalam menetukan maju mundur suatu perusahaan dengan kata lain merupakan ujung tombak perusahaan.

Untuk dapat memberikan kejelasan mengenai pengertian dari pemasaran berikut ini akan dikemukakan pandangan tentang pengertian pemasaran. Ada beberapa pengertian yang digunakan mengenai pemasaran diantaranya adalah sebagai berikut :

Menurut Philip Kotler (1994;8) :

“Pemasaran adalah suatu proses social dan manajerial dimana individu dan kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan mereka dengan menciptakan, menawarkan dan bertukar sesuatu yang bernilai satu sama lain”.

Menurut  Wiliam J. Stanton (1984;10):

                  “Pemasaran adalah suatu sistem keseluruhan dari kegiatan

                  usaha yang ditujukan untuk merencanaka, menentukan harga, mempromosikan, dan mendistribusikan barang dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan  pembeli yang ada maupun pembeli pontensial”

Dari dua definisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa :

1.      pemasaran merupakan suatu kegiatan yang dinamis dan bertujuan untuk memperlancar arus barang dan jasa dari produsen ke konsumen.

2.      Pemasaran meliputi segala usaha untuk mengetahui keinginan  konsumen terhadap barang dan jasa dengan tujuan memberikan kepuasan kepada kedua belah pihak.

Gambar 2.1

 Konsep Inti Pemasaran

 

Sumber :Philip Kotler, 1994. Manajemen Pemasaran : Analisis Perencanaan, Implementasi dan Pengendalian. Jilid I, Prenhalindo, Jakarta, hal 8

                       

Jika konsep pemasaran ini telah diterapkan pada perusahaan maka segala kebutuhan dan keinginan konsumen akan dapat dengan mudah di analisa dan dapat dipenuhi. Sesungguhnya dalam rangka pemenuhan kebutuhan tersebut dibutuhkan suatu pengaturan sistematis yang dinamakan manajemen pemasaran.

Manajemen pemasaran dapat terjadi didalam suatu organisasi dengan semua pasar dan secara historis dikenal sebagai tugas-tugas dan orang yang berhubungan dengan pasar pelanggan, selain itu juga mempunyai tugas mempengaruhi tingkat waktu dan komposisi permintaan sedemikian rupa sehingga membantu organisasi mencapai tujuannnya.

2.2   MANAJEMEN STRATEGI

Dalam suatu keorganisasian banyak sekali orang yang telah menekankan pentingnya akan manajemen strategik, sebab hal ini sudah merupakan bagian dari aktivitas organisasi untuk dapat mempertahankan eksistensinya dalam situasi persaingan global. Pengertian dari strategi itu sendiri ialah pola gerak organisasi dan berbagai pendekatan manajerial yang dipergunakan untuk mencapai tujuan umum sekaligus menerapkan missi organisasi.  

Untuk dapat memberikan kejelasan mengenai pengertian dari  strategi  berikut ini akan dikemukakan pandangan tentang pengertian strategi, diantaranya yaitu :

Menurut Gouzaly Saydam, BC,TT (1995;219) :

“Strategi ialah Pernyataan umum dengan cara mana sebuah organisasi atau perusahaan mencapai sasarannya”

        Menurut Suwarsono (1996;5) :

“Strategi ialah Usaha manajerial menumbuh kembangkan kekuatan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan”

Menurut Philip Kotler (1994;71) :

“Proses manajerial untuk mengembangkan dan mempertahankan kesesuaian yang layak antar sasaran dan sumber daya perusahaan dengan peluang-peluang yang selalu berubah”

2.3   PERUMUSAN  STRATEGI

Dalam suatu model manajemen strategi terdapat proses perumusan strategi diantaranya terdiri dari lima tahap yaitu : Perumusan misi dan tujuan, analisis dan diagnosis, pemilihan strategi, implementasi, dan evaluasi.dan hal ini telah juga di kemukakan oleh Lawrence R. Jauch dan William F. Glueck.

1.      Perumusan Misi dan Tujuan

Pada langkah pertama proses penyusunan strategi ialah perumusan misi dan tujuan perusahaan. Perumusan misi perusahaan pada dasarnya merupakan jawaban terhadap pertanyaan usaha apa yang akan ditekuni. Sedangkan tujuan merupakan jawaban mengapa kita menekuni usaha tersebut. Dengan kata lain perumusan misi  adalah upaya formal untuk memperjelas apa yang dikehendaki oleh pemilik ketika pertama kali mendirikan perusahaan.

Misi perusahaan sangat berperan dalam mencapai tujuan perusahaan. Misi tersebut memberikan arahan sekaligus batasan proses pencapaian tujuan.

Ada tiga komponen pokok yang biasa ditemukan dalam pernyataan misi perusahaan, yaitu :

a.       Spesifikasi kebutuhan konsumen yang hendak dipuaskan oleh perusahaan dalam bentuk barang atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan.

b.      Spesifikasi segmen pasar yang hendak dituju sebagai kelompok sasaran serta wilayah pemasaran yang hendak dijangkau.

c.       Spesifikasi tekhnologi dan fungsi manajerial yang dipergunakan untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang telah dipilih.

2.      Analisis dan Diagnosis

Tahap selanjutnya ialah analisis dan diagnosis terhadap lingkungan perusahaan, baik internal maupun eksternal hal ini perlu dilakukan oleh manajemen sebelum alternatif strategi dirumuskan. Analisis lingkungan eksternal perusahaan bertujuan untuk mengetahui kemungkinan peluang yang ada serta ancaman yang mungkin timbul. Sedangkan  analisis internal  bertujuan untuk mengetahui kekuatan serta kelemahan yang dimiliki perusahaan. Analisis ini berguna untuk meningkatkan keunggulan dan menghindari kelemahan yang dimiliki perusahaan.

3.      Pemilihan Strategi

Pemilihan strategi ialah proses pembuatan keputusan untuk memilih beberapa alternatif  strategi yang layak digunakan dan di laksanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan cara-cara yang paling sesuai dengan kondisi perusahaan.

Ada tiga kriteria dalam melakukan evaluasi pemilihan strategi, yaitu: Suitaability (seberapa jauh kecocokan strategi yang dipilih dengan situasi yang di identifikasi ), Feasibility (apakah strategi tersebut dapat diterapkan dengan berhasil), dan Acceptability (apakah strategi tersebut dapat diterima).

4.      Implementasi 

Implementasi ialah kegiatan yang terdiri atas pengembangan struktur dan iklim organisasi yang sesuai dan mendukung strategi yang telah diterapkan, serta pengembangan rencana dan kebijakan perusahaan. Implementasi berlangsung dari puncak organisasi ke tingkat bawah.

5.      Evaluasi

Evaluasi ialah penilaian penerapan strategi yang dilakukan untuk memberikan jaminan bahwa strategi akan tepat mencapai sasaran organisasi. Strategi yang diterapkan perlu dinilai untuk melihat hasil dan kemungkinan dimasa mendatang, serta untuk menentukan langkah-langkah yang perlu diambil guna memperbaiki kesalahan yang akan timbul.

Dari lima tahapan proses perumusan keputusan strategi diatas dapat, dapat diuraikan lagi menjadi dua langkah analisa strategi, yaitu : analisa lingkungan eksternal dan analisa struktural strategi bersaing. Penjelasan mengenai dua langkah analisa tersebut adalah sebagai berikut :

Ø  Analisa lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari lingkungan makro dan lingkungan industri. Lingkungan makro termasuk faktor-faktor dalam berbagai sektor diluar perusahaan yang dapat mengarahkan kepada peluang dan ancaman. Lingkungan ini terdiri dari sektor ekonomi, sosial, politik, budaya, tekhnologi dan pemerintah. Sedangkan lingkungan industri terdiri dari pelanggan, pemasok, pesaing, produk pengganti dan pendatang baru.

Dalam proses perumusan strategi perlu dilakukan analisa lingkungan eksternal perusahaan. Analisa lingkungan eksternal perusahaan terdiri dua komponen pokok, yaitu analisa lingkungan makro dan lingkungan industri.

1.     Analisa Lingkungan Makro

Analisa lingkungan makro meliputi analisa mengenai perubahan yang sedang dan secara potensial akan terjadi dan menentukan pengaruh perubahan terhadap organisasi.

2.     Analisa Lingkungan Industri       

Analisa lingkungan industri merupakan analisa terhadap kekuatan-kekuatan luar yang secara langsung atau potensial berhubungan dengan industri tertentu. Industri diartikan sebagai kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang dapat saling menggantikan.

Untuk melihat kekuatan-kekuatan  yang mempengaruhi kegiatan industri tersebut dapat dilihat pada gambar berikut ini.

Gambar 2.2

Kekuatan-kekuatan dalam Kegiatan Industri

 

PEMBELI

PRODUK PENGGANTI

PEMASOK

Ancaman Produk Pengganti

Ancaman Pendatang Baru

PARA PESAING INDUSTRI Persaingan diantara perusahaan yang ada

Pembeli

Daya Tawar

Daya Tawar

Pemasok

Sumber : Michael E. Porter, 1993. Tekhnik Menganalisa Industri dan Persaingan. Strategi Bersaing, Penerjemah Agus Maulana, Erlangga, Jakarta, hal 5.    

Untuk menganalisa lingkungan industri, dapat menggunakan the Five Force Model. Model memfokuskan pada lima kekuatan pembentuk persaingan industri yaitu : Pendatang baru potensial, tingkat rivalitas diantara pesaing, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok dan tekanan dari produk pengganti.

Gambar diatas menjelaskan kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri yang terdiri dari :

a.   Pendatang Baru Potensial  

Masuknya pendatang baru akan membawa kapasitas baru dan keinginan untuk merebut bagian pasar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Perusahaan-perusahaan yang melakukan akuisisi (beli-alih) kedalam industri dari pasar lain sering kali memanfaatkan sumber daya mereka untuk menimbulkan kegoncangan. Jadi, akuisisi kedalam  suatu industri dengan tujuan untuk membangun posisi pasar barang kali harus dipandang sebagai pendatang baru meskipun tidak menciptakan suatu lingkungan yang benar-benar baru.

Ancaman masuknya pendatang baru kedalam industri tergantung pada rintanga masuk yang ada, di gabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si pendatang baru. Jika rintang atau hambatan ini besar atau pendatang baru memperkirakan akan ada perlawanan yang keras dari muka-muka lama, maka ancaman masuknya pendatang baru akan rendah.

b.   Tingkat Rivalitas Pesaing

Rivalitas pesaing yang sudah ada berbentuk perlombaan untuk mendapat posisi dalam persaingan. Pada kebanyakan industri, gerakan bersaing oleh suatu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya. Hal ini menimbulkan reaksi untuk menandingi gerakan tersebut. Pola aksi dan reaksi inilah yang menentukan  besarnya pengaruh tingkat rivalitas para pesaing terhadap persaingan industri.

c.   Kekuatan Tawar-menawar Pembeli

Pembeli dapat mempengaruhi persaingan melalui kekuatan  untuk memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Tuntutan tersebut akan berakibat bertambahnya biaya yang dapat mempengaruhi kemampulabaan perusahaan

d.   Kekuatan Tawar-menawar Pemasok                            

Pemasok dapat menggunakan  kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikan harga atau menurunkan mutu produk yang dibeli. Pemasok yang kuat akan dapat mengurai profitabilitas perusahaan jika mampu mengimbanginya dengan kenaikan harga produk. Pemasok dalam hal ini meliputi semua pemasok sumber daya perusahaan termasuk pasar tenaga kerja.

e.   Tekanan Produk Pengganti

Produk pengganti adalah produk yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Persaingan dengan produk pengganti terjadi dengan adanya produk alternatif yang ditawarkan kepada konsumen. Profitabilitas perusahaan secara potensial berkurang dengan adanya harga jual maksimal yang harus ditetapkan karena adanya persaingan harga dan mutu dengan produk penganti. Makin menarik alternatif harga dan mutu yang ditawarkan produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.

Ø  Analisa Struktural Strategi Bersaing

Setelah kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam industri serta sebab-sebab pokoknya didiagnosis, perusahaan berada dalam kondisi untuk mengenali kekuatan dan kelemahan secara relatif terhadap industri. Dari sudut pandang strategis, kekuatan dan kelemahan yang sangat penting adalah sosok perusahaan dalam menghadapi sebab-sebab pokok dari tiap-tiap kekuatan pesaing. Dimana posisi perusahaan terhadap produk pengganti?, Dalam menanggulangi rivalitas dengan pesaing-pesaing yang telah mapan.

Setiap perusahaan mempunyai kebebasan untuk menentukan strategi mana yang akan dipergunakan dalam bersaing. Pedoman dasarnya adalah kesesuaian antara pilihan strategi dan lingkungan pasar yang dihadapi. Secara umum ada tiga bentuk strategi dasar yang yang dapat digunakan perusahaan dalam bersaing yaitu :

1.      A low-cost leadership strategy

Strategi cost-leadership muncul sebagai satu jawaban atas desakan pelanggan yang sensitive terhadap harga, dan ide dasarnya ialah mencari bentuk keunggulan biaya produksi yang memungkinkan perusahaan mampu menghadapi para pesaing dan kemudian menggunakan keunggulan biaya produksi yang rendah sebagai alat menempatkan posisi produk dalam persaingan. .

Strategi ini menuntut perusahaan perusahaan untuk menekan berbagai pos biaya relatif lebih rendah dari para pesaing. Dalam jangka panjang strategi ini akan mengurangi dorongan pembeli untuk “menawar” terhadap harga yang ditawarkan oleh perusahaan, selain itu melalui strategi ini perusahaan dapat menggunakan harga rendah guna membentengi diri dari masuknya pendatang baru.

2.      A differentiation strategy

Bentuk strategi ini adalah menciptakan keberagaman produk yang sesuai dengan kebutuhan dan preferensi konsumen. Keunggulan bersaing akan lebih efektif diperoleh apabila perusahaan mampu memenuhi kebutuhan konsumen yang menghendaki berbagai macam feature produk.

Strategi diferensiasi sebenarnya hanya akan menghasilkan tingkat profitabilitas bagi perusahaan apabila keuntungan dari harga mampu menutup biaya yang dikeluarkan untuk bertujuan pembedaan produk.

3.      A focus / niche strategy

Strategi ini memusatkan pada ceruk pasar yang unik untuk dilayani tetapi potensial untuk dikembangkan. Dengan strategi ini perusahaan hanya memusatkan perhatiannya pada kelompok pelanggan tertentu saja.

2.4       ANALISA SWOT

Analisa SWOT merupakan pendekatan sistematis dalam mengidentifikasi faktor kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses)  internal perusahaan serta peluang (opportunities) dan ancaman (threats) lingkungan yang di hadapi perusahaan, selanjutnya mencari pilihan strategis yang menggambarkan pedoman yang terbaik antara mereka. Strategi yang efektif adalah strategi yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang perusahaan. Peluang dan ancaman secara sistematis dibandingkan dengan kekuatan dan kelemahan dalam pendekatan yang terstruktur. Pola ini di sajikan oleh 4 kuadran dalam gambar 3 sebagai berikut :

Gambar 2.3

Diagram Analisa SWOT

Peluang-peluang Lingkungan

                                   

                                                                       

                                    3. Mendukung             1. Mendukung

                                 Strategi berorientasi           Strategi Agresif      

Kelemahan Internal

Kekuatan Internal

                                      “Turnaround”

                                                                                          

                                                                                          

                                    4. Mendukung             2. Mendukung

                                    Strategi Defensif             Strategi Difersifikasi          

                                                                                               

Ancaman-ancaman Utama Lingkungan

                                   

                         

Sumber : John A. Pearce II dan Richard B. Robinson, 1994. Suatu Pengantar. Manajemen Strategi,   penerjemah Drs. Amin Wijaya Tunggal, Ak, MBA. Cetakan ke-1, Harvarindo, Jakarta, hal.76

Dari diagram analisa SWOT dapat diketahui empat strategi yang harus dilakukan perusahaan yaitu :

Kuadran 1.         Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Sebab perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Kondisi demikian menyarankan strategi yang berorientasi pertumbuhan.

Kuadran 2.         Meskipun menghadapi ancaman, perusahaan mempunyai beberapa kekuatan internal dan menghadapi lingkungan yang tidak menguntungkan. Kondisi demikian menyarankan strategi diversifikasi dengan cara memanfaatkan kekuatan yang dimiliki saat ini untuk membuka peluang  jangka panjang dalam pasar atau produk.

Kuadran 3.         Perusahaan menghadapi peluang pasar besar, tetapi dipihak lain ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Dalam kondisi demikian fokus strategi yang tepat karena dapat meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4.         Perusahaan menghadapi kondisi buruk, yaitu menghadapi tantangan besar dari lingkungan dan pada waktu yang bersamaan mengalami kelemahan internal yang kritikal sifatnya. Strategi yang tepat dalam kondisi demikian adalah strategi yang bersifat defensif dalam arti mengurangi atau merubah bentuk keterlibatan satuan usaha dalam produk atau pasar.